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      通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)獲得了資源、品牌、技術(shù)或研發(fā)能力，但如果沒(méi)有一流的管理能力，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與并購(gòu)方的互動(dòng)雙贏。而濰柴大膽地輸出中國(guó)式管理和企業(yè)文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)。

       凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動(dòng)力持續(xù)對(duì)并購(gòu)企業(yè)投資，其中，對(duì)凱傲公司累計(jì)投資13.54億歐元，控制40.23%股權(quán)；對(duì)林德液壓有限合伙企業(yè)累計(jì)投資3.48億歐元，控制90%股權(quán)，并在德國(guó)投資建設(shè)新的液壓研發(fā)與生產(chǎn)基地。

       林德液壓（中國(guó)）有限公司也在此間成立?？偛吭O(shè)在濰坊的林德液壓（中國(guó)）是林德液壓在中國(guó)乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷(xiāo)售基地。

       作為林德液壓（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理，任冰冰對(duì)全球資源配置有著深刻理解。林德液壓的技術(shù)特點(diǎn)就是精準(zhǔn)，其主要應(yīng)用領(lǐng)域是叉車(chē)，從不追隨市場(chǎng)趨勢(shì)和技術(shù)主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術(shù)，把技術(shù)做到極致，以致林德叉車(chē)能打開(kāi)啤酒瓶蓋。其客戶(hù)少而精，大部分是金字塔頂端的客戶(hù)，如卡特、沃爾沃、JCB、克拉斯、利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（中國(guó)）有限公司成立后，戰(zhàn)略有所調(diào)整，主流客戶(hù)定位為中高端客戶(hù)，這樣可以讓更多的客戶(hù)享受到林德液壓的精湛技術(shù)。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場(chǎng)，很少關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，也沒(méi)有為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)相應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品。

       現(xiàn)在，由中德團(tuán)隊(duì)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，如彎軸系列馬達(dá)，已開(kāi)始投放中國(guó)市場(chǎng)，并取得良好開(kāi)端。

       精準(zhǔn)的德國(guó)制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進(jìn)過(guò)程中，為確保產(chǎn)品性能及質(zhì)量與德國(guó)制造完全一致，林德液壓（中國(guó)）的設(shè)備與德國(guó)工廠完全相同，裝配測(cè)試中從工藝過(guò)程確認(rèn)、測(cè)試程序編制準(zhǔn)備等均由德國(guó)專(zhuān)家全程監(jiān)控；制造應(yīng)用的工具、工裝經(jīng)多次在德國(guó)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)與驗(yàn)證；產(chǎn)品從樣品、小批到批量，其工藝驗(yàn)證與市場(chǎng)驗(yàn)證都扎實(shí)推進(jìn)。

       任冰冰說(shuō)，在濰柴，發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和液壓技術(shù)團(tuán)隊(duì)擁有深入交流的條件。在濰柴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，發(fā)動(dòng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有液壓；液壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)，因此擁有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是濰柴和林德液壓（中國(guó)）的重要競(jìng)爭(zhēng)力之一。而林德液壓（中國(guó)）的發(fā)展策略是，充分利用國(guó)內(nèi)外行業(yè)資源、協(xié)同濰柴集團(tuán)內(nèi)部資源，為客戶(hù)提供系統(tǒng)解決方案，這將極大縮短國(guó)內(nèi)外的差距。

       除了可見(jiàn)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)方面的協(xié)同，無(wú)形的軟實(shí)力也在國(guó)內(nèi)外融合中悄然提升。如，中德研發(fā)和制造團(tuán)隊(duì)在交流碰撞中，將企業(yè)理念、民族文化、價(jià)值追求和職業(yè)精神互相融合，并貫穿應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理實(shí)踐中，這種無(wú)形的力量在悄悄提升著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，這應(yīng)該是跨國(guó)并購(gòu)1+1>2的最好解讀。

       上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)本土化的同時(shí)，派出身經(jīng)百戰(zhàn)的高管融入并購(gòu)企業(yè)，為并購(gòu)企業(yè)帶去濰柴管理思想和企業(yè)文化，將中國(guó)式管理的精髓與全球資源結(jié)合起來(lái)。

       在全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化印證了濰柴的正確決策。濰柴動(dòng)力執(zhí)行總裁徐新玉對(duì)此深有感觸，他說(shuō)，雙方經(jīng)過(guò)幾年的艱難磨合，當(dāng)然是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)逐步建立了價(jià)值觀相對(duì)統(tǒng)一的文化體系，在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的傳承；遵循當(dāng)?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎(chǔ)上，充分授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)法拉帝深層次重組與改革。現(xiàn)在，融合了中、意兩國(guó)管理精華的法拉帝公司已經(jīng)從深陷財(cái)務(wù)危機(jī)的陰影中走出，步入健康發(fā)展軌道。

     “跨過(guò)并購(gòu)，讓許多企業(yè)在規(guī)模上成就了‘巨無(wú)霸’，卻合并而不整合，大而不強(qiáng)。濰柴卻在國(guó)內(nèi)外企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了深度融合，在科技創(chuàng)新、智能制造、人力資源、管理理念、市場(chǎng)拓展等方面互相促進(jìn)、提升，不僅更大，重要的是更強(qiáng)，這決定了企業(yè)的未來(lái)?！币恢背珜?dǎo)國(guó)內(nèi)外企業(yè)鏈合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的譚旭光認(rèn)為，一流的管理能力，是與被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)，只有這樣，才能提高經(jīng)營(yíng)能力，在國(guó)內(nèi)外融合中形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此過(guò)程中，中國(guó)式管理和中國(guó)文化與全球資源成功嫁接是關(guān)鍵。

       濰柴用實(shí)踐和事實(shí)證明，完全可以探索打造全球視野下有中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)。

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