2月7日，春節(jié)后上班第一天，山東省召開2022年工作動員大會，對72位企業(yè)家進(jìn)行表彰。其中，最重磅的“山東省杰出企業(yè)家”獎項(xiàng)只頒給了三人，山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長譚旭光是其中唯一在任的企業(yè)家。

有些企業(yè)家起源于技術(shù)專家，終其一生專注一個科技領(lǐng)域，力圖做精做專；有些企業(yè)家熱衷于管理創(chuàng)新，將企業(yè)變?yōu)樾滦徒M織模式的試驗(yàn)場；譚旭光則是一個富有開拓精神的企業(yè)家。

作為一名“老資格”地產(chǎn)經(jīng)記者，筆者在20多年前就關(guān)注到了譚旭光，見證了他大刀闊斧、力挽狂瀾、搏擊海外的一個個精彩時刻。可以說，譚旭光作為一名企業(yè)家的成長史，就是一部驚心動魄的當(dāng)代國企改革史。

很難想象，當(dāng)1998年譚旭光接任廠長時，濰柴只是一個位于三線城市、資不抵債的小廠，生產(chǎn)的也只是船用和發(fā)電用柴油機(jī)。

上任后，37歲譚旭光立刻打破國企論資排輩的傳統(tǒng)，提拔了4個30歲出頭的副廠長，一面在反對聲中力推市場化改革，一面沖破產(chǎn)品與市場的固有格局，拓展生存空間。此前數(shù)十年，濰柴幾乎靠“水”為生。為了脫困自救，譚旭光大膽摒棄船機(jī)主業(yè)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)重卡、工程機(jī)械市場；敢于沖破母公司內(nèi)銷禁令，公開出售斯太爾發(fā)動機(jī)，一度攻下了全國70%的市場。

2004年湘火炬股權(quán)公開拍賣，譚旭光一眼看出其潛藏的戰(zhàn)略價值。面對極為苛刻的競標(biāo)條件，面對實(shí)力強(qiáng)勁的競標(biāo)對手，面對來自內(nèi)部的重重阻力，譚旭光想方設(shè)法、多方周旋，最終濰柴動力以10.2338億元一舉奪魁，創(chuàng)下了當(dāng)時的拍賣紀(jì)錄。競價零頭“2338”恰好是濰柴動力H股代碼，譚旭光刻意以此方式向所有人宣布——湘火炬是濰柴的!

重組湘火炬，譚旭光將業(yè)務(wù)拓展到變速箱、車橋、火花塞、重卡市場，整合構(gòu)建了中國卡車唯一的“發(fā)動機(jī)+變速箱+車橋”動力總成。正是基于這次產(chǎn)業(yè)開拓，讓濰柴動力“重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項(xiàng)目”于2019年1月獲得國家科技進(jìn)步一等獎。

2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球。譚旭光把握時機(jī)、抄底海外，濰柴重組了法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德、美國德馬泰克和PSI等，產(chǎn)品矩陣中又多出了海上發(fā)動機(jī)、豪華游艇、叉車、高端液壓件、智能物流。至此，濰柴在歐洲、美洲、亞洲和非洲全部并購或自建有工廠，開創(chuàng)出一個全球化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。

濰柴不斷拓展產(chǎn)品與市場的邊界，得益于譚旭光大膽、執(zhí)著的鮮明個性。

業(yè)界口中的“譚大膽”敢于一次次突破自我、突破既有藩籬，甚至敢于據(jù)理力爭母公司不合理要求?？缮磉叺娜松钪懘蠖募?xì)。讓管理層哭笑不得的是，每年年底企業(yè)制定次年預(yù)算時，眼前這個數(shù)千億產(chǎn)值、全球化布局的掌門人卻關(guān)上門與一個個掌管數(shù)百億的業(yè)務(wù)高管反復(fù)討價還價，十萬十萬的削減成本。

有一次在內(nèi)部會議上，當(dāng)譚旭光提出只有幾美元的差旅公雜費(fèi)發(fā)放不合理、應(yīng)予于取消時，讓在場的下屬無不驚嘆與困惑，“老板天天千億萬億戰(zhàn)略不離口，居然還算的這么精細(xì)！”

同時，譚旭光又是一個執(zhí)著的開拓者。他始終堅持“心無旁騖攻主業(yè)”的執(zhí)念，數(shù)次面對房地產(chǎn)投資誘惑不為所動；他主導(dǎo)的每一次擴(kuò)張、每一場并購，都是以發(fā)動機(jī)為主軸，在技術(shù)與產(chǎn)品上進(jìn)行的相關(guān)多元化拓展、延伸。這使得每一次并購的業(yè)務(wù)都能與主業(yè)結(jié)合，拓展出新的競爭優(yōu)勢。

譚旭光的執(zhí)著時時體現(xiàn)為近乎瘋狂的工作，他直言“事業(yè)比生命更重要”。即使車禍斷了4根肋骨，仍扎著繃帶如約走訪客戶、談訂單；即使面對上千職工、數(shù)個二級單位齊聲反對，也要頂著壓力剝離輔業(yè)，直闖體改雷區(qū)；即使數(shù)次因高血壓暈倒，醒來后卻隨身帶著血壓儀、降壓藥，一年“狂飛”40萬公里……2022年春節(jié)，譚旭光只在除夕當(dāng)晚與家人團(tuán)聚后，從初一到初六在單位天天加班到深夜。

在譚旭光的帶動下，企業(yè)形成了“不爭第一就是在混”的特色激情文化。在2004年至2008年快速發(fā)展期，濰柴連續(xù)多年只在春節(jié)放假一天。不止一個高管反映說，天天靠在公司習(xí)慣了，偶爾在家一天反而不知道該干什么，甚至有的又跑回辦公室。一個夏季的周日，記者隨同譚旭光到各車間巡視，親眼看到一名技術(shù)人員正埋頭在車床上獨(dú)自鉆研技術(shù)難題，由于周末不開空調(diào)，后背的汗水已浸透藍(lán)色的工裝。

不過，這位大膽、執(zhí)著的“工作狂”也有著讓許多高管叫苦不迭的一面。在他們眼中，老板完全沒有國際化大公司董事長溫文爾雅的風(fēng)范，在企業(yè)說話一貫直來直去，甚至有時就是“粗人”一個。面對達(dá)不到要求的干部，譚旭光常常當(dāng)面拍著桌子、指著鼻子、扯著嗓子，一頓痛罵。被訓(xùn)的下屬總是面紅耳赤，一位多年的老部下卻笑稱，“濰柴執(zhí)行力怎么來的，都是老板‘罵出來’的?！钡珡乃麄兛谥校瑢ψT旭光的這個“罵”，無不透著幾分敬佩。

如今，在整合中國重汽、雷沃重工等全省裝備制造企業(yè)后，譚旭光站在了更大平臺上，成為一個運(yùn)營年產(chǎn)值超五千億的大型國企掌門人。可這距離他自己樹立的2030打造萬億產(chǎn)值的目標(biāo)卻依舊遙遠(yuǎn)。

在山東重工2022年度工作會議上，譚旭光也在自問：“主營業(yè)務(wù)如何捅破天花板，戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)為何做不大，再造一個新集團(tuán)路在何方”……或許，這需要譚旭光大膽嘗試一次新的開拓吧。