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       公路運輸大體包含兩類，整車和零擔(dān)。整車的模式比較簡單或者不是我們關(guān)注的對象，不深入了。快遞和鐵路也可以歸入以上類別。所以，我更多的把眼光聚焦到零擔(dān)物流中的主體，專線。

物流正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)化調(diào)整

       我們承認，物流正處在一個變革時代。但也沒什么稀奇，哪個行業(yè)在一成不變？身在物流，只是特別敏感罷了，沒什么大驚小怪的。表面上看，是市場經(jīng)濟和競爭這只無形的手，在對行業(yè)進行梳理和重構(gòu)，但在宏觀層面看，這是一次物流的重大調(diào)整。

       調(diào)整有兩種，一種是周期性調(diào)整，一種是結(jié)構(gòu)化調(diào)整。周期性調(diào)整就像正弦波，振蕩到低位就會反彈，反之亦然，堅持就是正確的姿勢。而結(jié)構(gòu)化調(diào)整，一旦開始，就無法回頭，過程不再可逆，除了順勢而為，別無它法。

       而當(dāng)下物流，經(jīng)歷的就是結(jié)構(gòu)化調(diào)整。調(diào)整的過程必將引起陣痛，這是產(chǎn)業(yè)梳理重構(gòu)的過程，也是先進產(chǎn)能淘汰落后產(chǎn)能的過程。市場的表現(xiàn)就是，一部分退出，一部分掙扎觀望，一部分暗爽，希望變革最好再劇烈些?；ヂ?lián)網(wǎng)和資本不是這場變革的罪魁禍首，時代更迭才是幕后推手，不應(yīng)有恨。

這兩個才是專線的痛點，你認可嗎？

       頻繁的物流跑路，就是一個清晰的信號，行業(yè)拐點已到，洗牌開始?，F(xiàn)在跑路是新聞，以后跑路是常態(tài)。不知道用哪種統(tǒng)計方法，有資料顯示國內(nèi)有80多萬家專線。即使有，去掉最高分和最低分，掐頭去尾，也就剩下3成。我們把這樣的群體，定義為物流的中產(chǎn)階級。

       他們未來何去何從，才是思考之所在。

       即使是比較優(yōu)良的專線，也處于迷茫和焦慮期。相比2015年，這些專線營業(yè)額降低了15%，單車貨物的重貨占比上升了11.3%，市場普遍缺輕貨。但缺貨是專線的痛點嗎？

       根據(jù)阿里研究院公布的數(shù)據(jù)，消費仍在增長，尤其是三四線城市包裹量增長47%，這是驚人的數(shù)字。由此可見，整體貨量是不缺的，甚至在增長，那么專線的痛點就不是貨源少了，而是有貨做不了，貨不對口。當(dāng)然不是說專線挑食，而是硬著頭皮吃下去，肯定消化不良。

       現(xiàn)實的問題是，專線急需拓寬渠道，要廣度，要深度。所以“渠道窄”我認為這是專線的第一個痛點。那缺錢是專線的痛點嗎？當(dāng)然廢話，缺錢是全世界的痛點。

       盡管渠道窄，做不了全渠道，就在單一路徑上做專做精，這是大家的普遍做法。但最新的官方數(shù)據(jù)顯示，貨主的需求在發(fā)生變化，整體對運輸?shù)膹?fù)雜程度提高了近一倍，訂單的碎片化導(dǎo)致了貨主的需求也碎片化了，這也讓專線很難計劃，難以適從。以往以個性化、靈活性取勝的專線，現(xiàn)在優(yōu)勢已不在，因為現(xiàn)在的需求是突發(fā)性而不是個性。如果能完成貨主多變的需求，協(xié)同就是必須做的功課。但專線只是鏈條的一段，管得了自己，管不了別人，貨物在轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去的過程中，承運商自己心里都沒底，就別提貨主了。雖然在技術(shù)上解決可視透明并不難，但可視不等于可控，可控才能協(xié)同，協(xié)同才能確定。專線和他的上下游從來都沒有患難與共。這種松散的、若即若離的“弱合作關(guān)系”，給了外來者侵入的機會，例如零擔(dān)平臺。所以“不確定性”我們認為是專線的第二個痛點。

       以上兩個痛點，通俗的說，也是關(guān)于網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、標準化及服務(wù)可靠性的問題，但遺憾的是，專線自身是無法完成的。讓專線在全國開線，再在兩端去部署一個密密麻麻的網(wǎng)，不考慮錢的因素，時間和人都是瓶頸；讓專線去給上下游定個規(guī)則和標準，似乎也不太靠譜，話語權(quán)不夠?，F(xiàn)在的平臺似乎能解決網(wǎng)絡(luò)覆蓋和標準化的問題，但這樣的平臺容量有限，而且排他，只立足于自己的生態(tài)圈建設(shè)，不能惠及行業(yè)，優(yōu)勢明顯，但邊界亦相當(dāng)明顯。

       我們知道，專線是很難合作的，無論縱向還是橫向。從全國各地的專線聯(lián)盟沒一個爬上岸就知道了。我們可以在一個規(guī)模龐大，架構(gòu)復(fù)雜的物流公司把軟件系統(tǒng)實施得很好，卻很難在一個小的、單純的小聯(lián)盟落地，為何？做事像國企，心態(tài)像歐盟，非常難搞。所以，更不能指望以整合專線的平臺能有什么好的品質(zhì)。有人說，專線的痛點不是小散亂差嗎？才不是呢！按照我們的理解，那是特點而不是痛點，特點是市場和環(huán)境綜合作用的結(jié)果，而痛點是隱藏在特點背后的商機。

       當(dāng)然，只要有痛點，就是有需求；只要是需求，就應(yīng)該被滿足。一方面，大量有追求的專線需要走出迷茫，把握未來；另一方面，行業(yè)也迫切需要一個開放、標準、協(xié)同、透明、智能的全渠道B2B物流商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，而不是什么物流交易平臺。在當(dāng)下，密切合作，連線成網(wǎng)，協(xié)同可控，不再是空想，而是必然，這需要外力和支點才能達成。如果這里需要一個帶頭大哥，只能是大數(shù)據(jù)！對接各方資源，輕連接，重交換，大數(shù)據(jù)驅(qū)動和挖掘產(chǎn)生的溢值，足以造福各方，以利益促品質(zhì)、趨協(xié)同，才靠譜。因此在業(yè)內(nèi)打造一個“零擔(dān)物流數(shù)據(jù)交換平臺OpenHUB”已刻不容緩。貨主，三方，專線，落地網(wǎng)絡(luò)接入HUB，從開始對接交換的那一刻起，未來已經(jīng)可以被清晰描繪。

為什么要對接和交換？

       當(dāng)然是為了解決痛點和行業(yè)重構(gòu)。單一個體無法對接，而資源已經(jīng)是現(xiàn)成的，需要一個第三方機構(gòu)完成彼此的對接。連接是互聯(lián)網(wǎng)的精髓，而對接是最快的連接。對接是把各方的能力釋放和疊加，加以梳理和優(yōu)化后向甲方呈現(xiàn)，價值不言而喻。

信息化覆蓋率已滿足對接要求

       信息化普及率是對接的基礎(chǔ)。當(dāng)前信息化普及率低嗎？要看評分的標準。按我們的觀點，信息化沒有什么傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，沒有高低之分，只有合適和不合適之分。中物聯(lián)公布的信息化普及率已達到70%，這個數(shù)據(jù)是靠譜的。而不是像有人鼓吹的那樣，信息化一片荒蕪，荒蕪得就像塔克拉瑪干沙漠一樣，毛都沒有一根。拿這個故事忽悠一下投資人就好了，別太和人較真，大家都挺忙的。單純以藍橋軟件的SaaS用戶數(shù)量，已完全滿足對接的信息化要求。這里面發(fā)生碰撞的頻率已足夠高，獨立完成HUB的搭建是沒有任何問題的。

對接是手段  交換才是目的

       我們當(dāng)然不是僅僅完成一個信息拼接，就萬事大吉?？梢曂该鞯母?，只是貨主最基本的需求，剛性但不高頻，任何一個TMS公司都可以提供。而OpenHUB采用何種方式對接？對接的主體又是哪些？交換的內(nèi)容是什么？是網(wǎng)絡(luò)互換，還是標準共享，還是成本前置？是訂單傳遞，還是二次交易？如何利用好大數(shù)據(jù)這個帶頭大哥？對接交換給行業(yè)帶來哪些價值  ，這些才是我們考慮的重點。

OpenHUB，是造血還是輸血？

       既造血也輸血！任何平臺在成立之初必須想清楚，價值點在哪里。但遺憾的是，我看到的都是千篇一律的統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一系統(tǒng)，統(tǒng)一這個，統(tǒng)一那個，都是一樣的套路，一番周折之后，沒有在運營的本質(zhì)上動刀，最后只能做做集采的文章，壓保險費率，壓壓耗材，賣點油卡，貸點款，對于處于水深火熱中的物流來說，這點價值簡直可以忽略不計。而所謂集約帶來的成本降低根本不能覆蓋管理成本的上升，因為集約的量實在有限。平臺獲得尊嚴的條件是必須給各方賦能，要么造血，要么輸血，沒這個能力，就別盲目起網(wǎng)！沒有任何一件事情可以蠻干而成。不要把試錯作為美麗的借口，你的投資人可能給你試錯的機會，但市場不會。

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