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專線平臺產(chǎn)生的原因分析
1.1 什么是專線
專線是相對于網(wǎng)絡(luò)型快運的叫法，是一家企業(yè)只有單條或者少數(shù)幾條運輸線路作為主要營業(yè)范圍的企業(yè)。
其客戶特征是：制造業(yè)或大型批發(fā)業(yè)企業(yè)；貨量大，價格敏感；個性化需求強(qiáng)。
1.2 專線的類型
運聯(lián)好專線項目組歷時兩年半的時間，用腳步丈量中國專線，加之運聯(lián)研究院多年的深度跟蹤研究，《運聯(lián)傳媒》根據(jù)專線的運營模式，將其分為點到點、點到區(qū)域、區(qū)域到區(qū)域、區(qū)域到全國主要節(jié)點等主要類型。
代表企業(yè)主要有廣州萬里諾、成都川浙、河南黑豹、蘇州可通、上海霄邦和江蘇的快速達(dá)等企業(yè)。
1.3 專線的痛點
1）痛點一：高利潤貨源減少，攬貨難度加大，開始出現(xiàn)擠出效應(yīng)
在快遞、快運出現(xiàn)前，專線的貨源結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有小到1公斤內(nèi)的快遞，也有大到項目的整車貨。網(wǎng)絡(luò)化的快遞、快運出現(xiàn)后，切走了頂層的小票高價值貨物。從2013年到2017年，單票的貨均重量由0.44噸提高到了1.49噸。
貨源結(jié)構(gòu)惡化，導(dǎo)致很多運營能力不強(qiáng)的專線開始被擠出市場。根據(jù)運聯(lián)研究院的監(jiān)控數(shù)據(jù)，鄭州到昆明線路的專線從2015年開始下降，市場開始出現(xiàn)擠出效應(yīng)。
2）痛點二：成本壓力大，壓縮空間較小
拆分專線的成本結(jié)構(gòu)，可看到：
① 營銷、物料、其他占比很低，基本無壓縮空間；
② 場地成本是沉沒成本，承載范圍內(nèi)，依賴貨量變化；
③ 單位人力成本上漲趨勢不可逆，人數(shù)因素依賴貨量攤?。?/span>
④ 干線運輸成本壓縮空間小，穩(wěn)定貨量可以壓縮部分空間；
⑤ 接送貨空間較大，但依賴貨量支撐。
占比較大的運輸成本、人力成本、場地成本都依賴貨量的變化，壓縮空間較小。
3）痛點三：賬期長，資金壓力大
專線企業(yè)客戶以三方和制造企業(yè)為主，賬期較快運企業(yè)更長，押款嚴(yán)重。由此導(dǎo)致專線企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，資金壓力嚴(yán)重制約了發(fā)展。
4）痛點四：合規(guī)風(fēng)險大，成本高
專線企業(yè)財務(wù)合規(guī)性差，存在稅務(wù)和社保不合規(guī)問題，金稅三期及更嚴(yán)厲的政策會給專線帶來極大壓力。
5）痛點五：人才缺乏
專線企業(yè)人員整體學(xué)歷較低，無完善的培訓(xùn)體系，且無法吸引專業(yè)型物流人才加入。
專線在貨源、成本、資金、合規(guī)、人才組織架構(gòu)等方面存在巨大的問題，進(jìn)一步發(fā)展難度很大，甚至生存都面臨著巨大挑戰(zhàn)，需要尋找出路。
1.4 專線平臺的優(yōu)勢
平臺通過貨源引入、資金支持、運營提升、資本對接給專線賦能。在保留專線老板原有利益的情況下，能夠提升專線的生存能力。
2.
主流專線平臺的模式分析
2.1 專線平臺的發(fā)展歷程
2010年之前，各區(qū)域?qū)＞€出現(xiàn)過各類的專線聯(lián)盟。那時憑借拍腦袋的勇氣，就搞起來了各種各樣的聯(lián)盟。無論是純業(yè)務(wù)的合作，還是模糊的股權(quán)合作，大多是以散伙結(jié)束。
從業(yè)態(tài)上來講，專線聯(lián)盟基本經(jīng)歷了掛牌子、業(yè)務(wù)合作、股權(quán)合作三個階段，都缺乏科學(xué)的組織規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，因此不能真正稱作平臺。
運聯(lián)研究院認(rèn)為真正的第一個專線平臺是卡行天下，是第一個有清晰的理論基礎(chǔ)、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)落地規(guī)劃的平臺。
2.2 主流專線平臺的類型
根據(jù)基礎(chǔ)理論和合作的緊密程度不同，專線平臺分為卡行模式、天地匯模式、德坤模式、三志模式、聚盟模式。
2.3 主流專線平臺的商業(yè)模式分析
1）卡行天下模式
卡行通過為專線提供場地、系統(tǒng)等，聚集專線入駐，利用自由交易規(guī)則，為專線和三方提供一站式發(fā)貨和承運平臺。自由交易理論存在巨大的想象，完全符合當(dāng)時菜鳥的口味，所以也是物流行業(yè)最早拿到菜鳥投資的企業(yè)。
優(yōu)勢：
① 切入快：不改變成員的原有利益，易于快速推行；
② 輕資產(chǎn)：不需要投入重資產(chǎn)和業(yè)務(wù)流動資金，僅做撮合；
③ 想象空間大：場景可控，可切入金融、車后市場等領(lǐng)域。
劣勢：
① 淺合作，壁壘低：不能解決成員貨源、運營等根本問題，根基不穩(wěn)；
② 管控弱：無法保證運營質(zhì)量和成本，對品牌的傷害性較大。
經(jīng)過了8年的發(fā)展，卡行并沒有達(dá)到資本和行業(yè)預(yù)期的發(fā)展高度，而多輪的融資已經(jīng)將其估值推到了很高的位置。其重心業(yè)務(wù)目前已經(jīng)調(diào)整為落貨平臺，未來發(fā)展如何，還需要持續(xù)觀察。
2）天地匯模式
天地匯以公路港為切入點，吸引園區(qū)入駐，通過整合干線貨源，開發(fā)天地卡航整車業(yè)務(wù)，并提供金融、物業(yè)等其他增值服務(wù)，踐行了徐水波在傳化時期提出的“物流淘寶”設(shè)想。
優(yōu)勢：
① 場景可控：利用園區(qū)既有資源進(jìn)行匹配，控制力強(qiáng)；
② 輕資產(chǎn)：利用園區(qū)的專線運力，自有車輛投入較少；
③ 甩掛模式：穩(wěn)定雙邊線路采用甩掛模式，可大幅度降低成本。
劣勢：
① 整車業(yè)務(wù)壁壘低：整車業(yè)務(wù)成本透明，利潤空間極低；
② 無法提升成員運營能力：無法為成員提供貨源、運營管理等方面的支持，無法從根本上改變專線的現(xiàn)狀。
經(jīng)過了5年的發(fā)展，天地匯基本形成了自己的業(yè)務(wù)模式，但是其實際取得的業(yè)績并不理想。根據(jù)運聯(lián)研究院跟蹤的數(shù)據(jù)表明，2018年天地卡航實際承運業(yè)務(wù)規(guī)模約5億元。未來，天地匯能否真正走出來，實現(xiàn)港交所上市的目標(biāo)，依舊需要繼續(xù)觀察。
3）德坤模式
德坤采用與當(dāng)?shù)刈庸竟餐顿Y成立子公司的模式，控股專線，并且控制所有的分撥和干線環(huán)節(jié)。在改造原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，新增加盟網(wǎng)點，提升貨源增量。
優(yōu)勢：
① 管控力強(qiáng)：控股所有子公司，并且控制所有分撥，運營質(zhì)量有保證；
② 改變專線落后局面：從本質(zhì)上改變專線的操作模式；
③ 發(fā)展穩(wěn)?。汗蓹?quán)可控、貨量可控、運營可控，發(fā)展穩(wěn)健度高。
劣勢：
① 發(fā)展速度慢：絕對控股權(quán)的要求，將諸多實力強(qiáng)大的專線拒之門外；
② 門店貨源競爭激烈：放開門店加盟，必然面臨著和安能、百世等傳統(tǒng)零擔(dān)小票的競爭。目前，該部分已經(jīng)是紅海。
經(jīng)過兩年的發(fā)展，德坤拿到了第一筆融資，并且在業(yè)務(wù)量上獲得了較大提升。其業(yè)務(wù)模式與發(fā)展初期有較大的變化，從嚴(yán)格意義上來講德坤已經(jīng)成為了第二個安能，唯一的不同是存量資源的整合和子公司股權(quán)的釋放。
4）三志模式
三志采用釋放股權(quán)，與當(dāng)?shù)貙＞€成立子公司，吸引線路加盟，統(tǒng)一三志品牌，并采用直發(fā)模式迅速擴(kuò)張線路。
優(yōu)勢：
① 發(fā)展速度快：股權(quán)釋放，且不動專線現(xiàn)有利益，推動速度快；
② 運營效率提升：采用點地直發(fā)模式，大幅度降低成本；
③ 原有基礎(chǔ)較好：江西等幾個地方原有的直營基礎(chǔ)好，財務(wù)底氣足。
劣勢：
① 總部在IT和規(guī)劃方面，資源投入力度不足，難以支撐快速擴(kuò)張需求；
② 股權(quán)隱患：股權(quán)高度分散，不滿足未來資本市場要求；
③ 整合力度不夠：大部分區(qū)域分撥未整合，場地及車輛利用率未得到根本的提升。
三志線路發(fā)展很快，總平臺的利潤也非常好，但是其在資本市場上的價值一直受到質(zhì)疑。若想進(jìn)一步發(fā)展，三志必須要在運營層面完成整合。(運聯(lián)傳媒：tucmedia)
5）聚盟模式
聚盟總平臺控制二級平臺，區(qū)域二級平臺自建樞紐，引入專線進(jìn)駐。通過同線整合，實現(xiàn)線路加粗，進(jìn)一步實現(xiàn)線路下沉，做到點地直發(fā)。
優(yōu)勢：
① 發(fā)展速度快：采用平臺模式，快速切入；
② 運營效率提升：同線整合，線路下沉，效率大幅度提升；
③ 二級平臺實力強(qiáng)：聚盟積累了最優(yōu)質(zhì)的專線資源，存量達(dá)到百億。
劣勢：
① 管控力度弱：總部對二級平臺管控力度弱，易發(fā)生諸侯割據(jù)的風(fēng)險；
② 增量不明確：僅做存量整合，無法從貨源端為專線持續(xù)賦能；
③ 線路排他性：線路經(jīng)營權(quán)具有唯一性，改變平臺上原來的利益分配機(jī)制。
聚盟匯集了全國最好的專線資源，具有很大的發(fā)展空間，但其整合難度依然非常巨大，對總平臺團(tuán)隊的要求非常高。因此，聚盟需要在二級平臺的容忍時間內(nèi)迅速把平臺價值提升。
6）其他模式
除了以上五家有比較明細(xì)的模式外，近期還出現(xiàn)了很多聯(lián)盟，包括傳化物流聯(lián)盟、佳施大通道、河南飛騰、靠譜網(wǎng)、龍邦多多、正廣通、深圳吳越等。
① 傳化物流聯(lián)盟：與聚盟模式比較類似，但是其目前還處在宣傳階段，沒有看到具體的打法。鑒于是職業(yè)經(jīng)理人操盤，且傳化集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊較多，未來能向該板塊傾斜多少資源，還不能預(yù)測，發(fā)展前景需要繼續(xù)觀望。
② 佳施大通道：李華傾向于做粗一條線路，在全國主要的核心工業(yè)城市之間建立運輸大通道，不認(rèn)同大票的網(wǎng)絡(luò)價值。進(jìn)入滿幫體系后，預(yù)計會拿到一筆不小的資金進(jìn)行通道做粗的整合嘗試。
③ 河南飛騰：發(fā)起人為運聯(lián)傳媒青浦特訓(xùn)營第五期的學(xué)員林春光。其核心的業(yè)務(wù)邏輯類似德坤的鄭州版本，原來的專線全部裝進(jìn)平臺，單一城市突破，發(fā)展會較為穩(wěn)健，但想象空間有限。
④ 靠譜網(wǎng)：發(fā)起人是原托普旺老板趙忠善，依托富士康準(zhǔn)時達(dá)資源，采用收購的方式招募專線加盟。
⑤ 龍邦多多、正廣通、深圳吳越：基本處在拿場地，做流量的階段，目前還屬于專線平臺的初級版本。
運聯(lián)研究院觀點
3.1 專線整合是趨勢，合規(guī)和效率是關(guān)鍵
專線的內(nèi)生缺點很多，本身在形成的時候就具有盲目性和自發(fā)性，與市場的實際需要存在巨大的錯配。
專線生存的根本原因是其能夠匹配原有的推式供應(yīng)鏈，在不考慮實際需求的情況下，大規(guī)模擴(kuò)張。但隨著消費升級，過剩的產(chǎn)能一定會被淘汰。既不產(chǎn)生稅收，也無絕對效率和成本優(yōu)勢的企業(yè)，未來一定會被淘汰。
3.2 平臺只是一種選擇，弱者沒有抱大腿的資格
加不加入平臺不重要，自己的核心運營能力和管理能力才是關(guān)鍵。能力弱的專線，加入平臺后如不提升自己會死得更快，而強(qiáng)者加入平臺會變得更強(qiáng)。
3.3 不同平臺適合不同的專線
專線選擇平臺時，主要應(yīng)考慮的是平臺提供的服務(wù)能否滿足你的需求，不匹配的則要謹(jǐn)慎。
對于實力不強(qiáng)、不具備區(qū)域絕對控制力的專線，適合投靠德坤這類直營的穩(wěn)健型專線平臺，合資共建樞紐。平臺投入了巨大的資金，會很謹(jǐn)慎。
對于具備區(qū)域整合能力，且有較大欲望和野心的專線，適合加入聚盟這類的平臺。
但對于那些商業(yè)模式不清晰的、有忽悠嫌疑的平臺，則一定要謹(jǐn)慎。用投入產(chǎn)出比去衡量，畢竟企業(yè)積累了多年的血汗錢不能隨隨便便就被割了韭菜。
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