2011年的最終統(tǒng)計結(jié)果顯示，汽車制造商日本豐田汽車公司（Toyota Motor）已經(jīng)從世界排名首位下滑至第三位，產(chǎn)量居通用汽車（General Motors）和大眾汽車（Volkswagen）之后。這一結(jié)果并不出人意料。過去三年間，豐田公司遭遇了一系列天災(zāi)人禍，甚至使豐田舉世聞名的偏執(zhí)主義傾向似乎也帶上了樂觀主義的積極色彩。公司遭遇的最近一次打擊源自日元升值，堅挺的日元讓豐田所有本土產(chǎn)品成本上升，進(jìn)而從根本上對公司利潤率造成了沖擊。
《汽車新聞》（Automotive News）雜志11月刊預(yù)測豐田即將面臨更多的“不幸”，比如“銷售額下滑，泰國洪災(zāi)影響持續(xù)存在，潛在客戶群購買意向出現(xiàn)搖擺”等等。
豐田遭遇這一切的時候，統(tǒng)領(lǐng)全局的是一位天生注定要登上公司總裁寶座的年輕人，但他在危機(jī)管理方面并無多少經(jīng)驗。他就是豐田公司創(chuàng)始人之孫——豐田章男。過去十年里，豐田公司一直由職業(yè)經(jīng)理人打理。其間，豐田章男不動聲色地沿著企業(yè)內(nèi)部晉升階梯拾級而上。2009年，他臨危受命，出任公司總裁，一上任就必須立刻著手處理全球范圍業(yè)務(wù)衰退、大規(guī)模召回以及嚴(yán)重的海嘯危機(jī)等難題。汽車產(chǎn)量嚴(yán)重跳水，公司最重要的競爭優(yōu)勢——高品質(zhì)聲譽(yù)也行將喪失。豐田章男在美國國會公開道歉，隨后全美都在YouTube上看到了他落淚致歉的視頻。豐田公司在美國市場的份額也下跌不少。2009年底，豐田的市場份額還高居18.3%，2011年就已經(jīng)一路跌至12.9%。競爭者借由豐田召回事件這一機(jī)會大力唱衰，聲稱一度被汽車業(yè)界認(rèn)為勢不可擋的豐田而今已淪為平庸的配角。
但我也聽到了不同的聲音。有觀點認(rèn)為豐田公司極好地應(yīng)對了海嘯危機(jī)，召回事件也對其敲響了警鐘，從而改變了其原先志得意滿的心態(tài)。這位新總裁本人極為重視公司產(chǎn)品，在他的大力推動下，公司與客戶的關(guān)系得到了良好地重建。
密歇根大學(xué)（the University of Michigan）的杰弗瑞萊克是一位研究豐田公司的頂尖學(xué)者，他告訴我：“豐田章男讓公司重新獲得了活力。他承諾要做一位離實際工作前線最近的總裁。”
豐田章男更頻繁地前往美國，以激勵經(jīng)銷商，并親自解決雷克薩斯（Lexus）品牌業(yè)績低迷的問題。獨立調(diào)查結(jié)果顯示，豐田在質(zhì)量和價值方面的聲譽(yù)正逐步恢復(fù)。2012年，豐田將推出19款新車型和重新設(shè)計的車型。數(shù)量之大，超乎尋常。新推出的車型顯示，普銳斯（Prius）混合動力車產(chǎn)品線得到了大力擴(kuò)展，豐田快車似乎已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，誓要重拾往昔的發(fā)展勢頭。
豐田公司在危難時機(jī)的指導(dǎo)原則之一是genchi genbutsu，即“親自到現(xiàn)場查看”。我追蹤豐田公司已有20余年。因此，為了親自了解這些變革對于豐田的意義所在，我赴加利福尼亞和紐約采訪了數(shù)位豐田公司高管，隨后又飛赴日本。
豐田經(jīng)歷的所有困境中，沒有什么比2009-2010年的召回危機(jī)更嚴(yán)重的了。當(dāng)時有報告稱，由于汽車失去控制、剎車失靈而引發(fā)駭人聽聞的事故，其中有些事故甚至造成了人員傷亡的慘劇。最終公司召回了800多萬輛豐田車和雷克薩斯，相當(dāng)于公司一年的產(chǎn)量。獨立調(diào)查結(jié)果最終顯示，豐田汽車并不存在機(jī)械或者電力方面的缺陷，只有一些地墊放置錯誤、加速器踏板粘滯以及駕駛員操作失當(dāng)方面的原因，但調(diào)查結(jié)果也暴露了公司文化上的重大缺陷。豐田公司的管理依然沿襲了上世紀(jì)五十年代的模式。日本總部嚴(yán)格掌控著公司的每一個決策；美國市場就如同附屬國一般毫無自主權(quán)。如果美國的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)汽車存在缺陷，他們不得不沿著一條復(fù)雜的官僚主義路徑來向日本總部反映問題，但在總部，他們常常遭遇到的是懷疑和提防。豐田一直擔(dān)心患上“大企業(yè)病”，但最終它還是沒能逃脫這樣的命運。
消費者對豐田汽車的信心大降，公司上層也深受震動。負(fù)責(zé)豐田汽車北美市場銷售和管理的稻葉良睍告訴我：“我們意識到，公司并非如我們所想的那樣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們的競爭者。過去我們有些太自以為是。”豐田開始建立更迅速的反應(yīng)機(jī)制。當(dāng)時，雷克薩斯多功能車中發(fā)現(xiàn)了一處缺陷，豐田在短短八天之內(nèi)就組織召回。但豐田對于向美國市場授予更多管理權(quán)限仍比較猶豫。豐田沒有指派一人全權(quán)負(fù)責(zé)北美市場的運作，而是依然保持了傳統(tǒng)的匯報制度。公司在加利福尼亞南部的大規(guī)模銷售業(yè)務(wù)以及在肯塔基州的大型制造總部仍然要向日本總部的相應(yīng)高管匯報。
正當(dāng)新的管理層試圖走出召回危機(jī)的陰影之時，豐田在3月份又經(jīng)受了一次艱難考驗。當(dāng)時，日本發(fā)生的強(qiáng)烈地震和大規(guī)模海嘯使得公司生產(chǎn)陷入混亂。這場災(zāi)難破壞了日本北部的工廠，500多個零部件的供應(yīng)受到嚴(yán)重影響，而豐田公司又無法找到替代產(chǎn)品。位于豐田市（Toyota City）附近的一級準(zhǔn)時制供應(yīng)商并未受到直接影響，但位于北部的二級和三級供應(yīng)商情況如何，公司并不清楚。
豐田章男召集了位于日本的車身工程和動力系統(tǒng)等部門總經(jīng)理，指示他們立即恢復(fù)生產(chǎn)，無需浪費時間向上匯報。這一舉動非同尋常。供應(yīng)商恢復(fù)生產(chǎn)之前，公司派出了一支由兩名工程師組成的團(tuán)隊奔赴各個供應(yīng)商工廠，以確定所需備用部件的類型和產(chǎn)地。根據(jù)萊克的統(tǒng)計，到4月份，供應(yīng)缺失的零部件數(shù)量下降到了150個；5月份，全部500個零部件中只剩下30個供應(yīng)不足。 豐田只用了計劃時間的一半，就解決了問題。但是萊克指出，公司損失的產(chǎn)量任然高達(dá)800,000，相當(dāng)于年產(chǎn)量的10%。公司本來計劃通過加班加點來彌補(bǔ)大部分差額，但泰國10月份的洪災(zāi)影響了約100家供應(yīng)商的生產(chǎn)，推遲了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，公司在北美的存貨要到3月份之后才能補(bǔ)足。
我乘坐一架老舊的波音777客機(jī)，枯坐了14個小時才抵達(dá)日本。我不清楚此行能有何收獲。豐田確實遭遇了一系列厄運，但我想弄清楚，這家機(jī)構(gòu)臃腫、官僚化嚴(yán)重的公司謀求變革的決心到底有多大。
我在東京逗留了一晚，之后乘坐新干線子彈頭列車來到日本第三大城市名古屋，車程1小時40分鐘。豐田公司在該市有幾棟寫字樓。我拜訪了豐田章男的重要顧問之一、豐田執(zhí)行副總裁布野幸利。布野幸利擁有哥倫比亞大學(xué)（Columbia）MBA學(xué)位，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過美國市場的銷售業(yè)務(wù)。他告訴我，豐田公司已經(jīng)發(fā)生巨變。他通過翻譯告訴我：“（豐田章男）已經(jīng)對公司的管理模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他的管理理念主要包含兩點，一是快速，二是靈活。傳統(tǒng)上來講，日本公司的管理模式是‘自下而上’的，降低了決策的速度。觀察其他公司，我們意識到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式，提高行動速度。”
豐田章男將董事會人員縮減了一半，并削減了管理層級。布野幸利還透露了一個更為重要的動向：豐田章男開始每周二早晨與他的五位首席顧問進(jìn)行非正式會晤，共同探討公司的運作。他們的合作非常緊密，布野幸利稱之為“賽車維修站”式的管理。他們不準(zhǔn)備議事日程或者書面報告，而且要在現(xiàn)場做決策。“這六個人私下的交情也很深。所以基本上在會談中不會出現(xiàn)非常情緒化的或者激烈的辯論，因為我們彼此知根知底。”他們的行動很迅速。豐田章男于2010年訪問了位于美國加州的電動汽車制造商特斯拉汽車公司（Tesla Motors），隨后在某次周二晨會上就決定對該公司投資5,000萬美元。之后，豐田公司簽署協(xié)議購買價值6,000千萬美元的特斯拉電池，它們未來將用于豐田全電動新款車型RAV 4 crossover。
布野幸利還說，豐田章男還對公司的管理模式進(jìn)行了另一個重要變革。公司的傳統(tǒng)是對其高管進(jìn)行輪崗，所以銷售專家可能會被分配到采購崗位上，產(chǎn)品工程師也有可能去制造崗位上工作?，F(xiàn)在他們都將留在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，這樣就能夠充分運用自身的經(jīng)驗。布野幸利用較為保守的語氣評價道：“這是非常美國式的做法，我還不知道他在巴布森（豐田章男曾在巴布森商學(xué)院學(xué)習(xí)）的學(xué)習(xí)經(jīng)歷對他目前的管理方式有何影響。但他現(xiàn)在的管理方式并不是典型的日本企業(yè)管理模式。” 事實證明，這種說法過于簡單了。
第二天，我驅(qū)車40分鐘去豐田市拜訪豐田公司首席工程師內(nèi)山田武，他也是每周二晨會的參與者之一。1993年，內(nèi)山田武接受了公司元老給予的艱巨任務(wù)，開發(fā)了能夠省油一半以上的混合動力車型。如今的他可稱作是“豐田普銳斯之父”。自1997年以來，普銳斯混合動力車的銷量已經(jīng)超過300萬輛，并且已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有多種車型的子品牌。
豐田章男正在公司推行“永遠(yuǎn)追求更好的汽車”這一理念，而內(nèi)山田武就是主力。很多年來，車迷們都在抱怨豐田汽車的設(shè)計感不足，只是把汽車當(dāng)成運輸工具，使得現(xiàn)代汽車（Hyundai）等公司占據(jù)了設(shè)計方面的優(yōu)勢。內(nèi)山田武對這些批評意見表示認(rèn)可。他告訴我：“豐田公司的成長可以說是建立在質(zhì)量、穩(wěn)定性、可靠性的基礎(chǔ)之上。跟競爭者相比，我們在這三方面都很優(yōu)秀。但自從受到2008年雷曼兄弟公司（Lehman）破產(chǎn)的打擊，我們的大宗銷售逐步下降。與以往的做法不同，我們需要讓產(chǎn)品外觀看起來更吸引人。目前我們已經(jīng)逐步加大了在高品質(zhì)內(nèi)飾設(shè)計方面的力度。”
外觀固然重要，但內(nèi)山田武也不會放棄豐田在綠色動力車型領(lǐng)域的優(yōu)勢。今年春天，豐田將推出價值32,000美元的插電式普銳斯車型。他認(rèn)為，這將是將汽車從汽油動力制約中解放出來的最佳短期解決方案。這款插電式汽車與常規(guī)的混合動力車不同，電池可供汽車完全以電力行駛15英里，并可在家完成充電。“我認(rèn)為，這款插電式汽車將成為未來最實用的技術(shù)，而且有潛力得到廣泛的運用。它可以看成是一款永遠(yuǎn)不需要擔(dān)心斷電的電動車。如果電池耗盡，司機(jī)可像駕駛普通混合動力車一樣繼續(xù)行駛。因此汽車內(nèi)置的電池容量可以最小化。”我請他對普銳斯和宣傳攻勢強(qiáng)大的雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）進(jìn)行比較。他的回答出人意料的坦率：“伏特在純電力模式下駕駛時間更長，電池容量更大。然而電池耗盡后，如果通過汽油引擎駕駛，伏特的動力性能會逐步下降。因此我認(rèn)為伏特的駕駛成本要比普銳斯插電式汽車更高。”
結(jié)束內(nèi)山田武的采訪后，我隨后就要開始采訪豐田章男。會見地點是在豐田公司總部附近一處私人花園的會客廳，富有濃郁的日本特色。公司在這處私人花園內(nèi)復(fù)建了豐田章男祖父豐田喜一郎的舊宅。豐田章男健步走進(jìn)會客廳，活力充沛得仿佛電視娛樂節(jié)目主持人一般。兩年半之前，在他剛擔(dān)任總裁后不久，我就曾見過他。與當(dāng)時相比，現(xiàn)在的他更為自信和放松。他坐在會議桌的對面，直接聽取我用英語提出的問題，翻譯將他的回答從日文翻譯成英文時，他一直專注地看著我。
與身著灰色正裝、整天在辦公桌前正襟危坐的公司前輩不同，55歲的豐田章男穿著諾梅克斯防火賽車服和防撞頭盔的時候顯得更自在一些。作為一位注冊測試車手，他每年會對200輛豐田車以及競爭對手的車型進(jìn)行測試。駕駛汽車是他最開心的時刻。去年四月，豐田章男在拉斯維加斯與美國經(jīng)銷商會談后，在附近的賽道駕駛一輛850馬力的NASCAR（美國全國汽車比賽協(xié)會）改裝賽車，盡情釋放自己。他說，激情能讓他更迅速地適應(yīng)總裁職位。他解釋說：“當(dāng)初我父親（豐田公司名譽(yù)董事長豐田章一郎）對我說：‘我就把一切都托付給你了’，當(dāng)時我很高興。當(dāng)然，在過去兩年里我所處的環(huán)境發(fā)生了巨變，但有一點始終沒有改變，那就是我對汽車的熱愛，我覺得這份熱愛能讓幫我順利度過困境。我總是告訴公司員工，我們要永遠(yuǎn)追求更好的汽車。每逢新車發(fā)布我都會親自試駕。通過嘗試盡可能多的汽車，我能夠更好地比較豐田車與其他類似的汽車。通過親自駕駛，我也能對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有更深的理解。”
他最近駕駛的大多是雷克薩斯車。盡管公司意欲將雷克薩斯發(fā)展為全球性品牌，但該產(chǎn)品未能贏得歐洲客戶的歡心，老化的設(shè)計也無法吸引美國客戶。為此，豐田章男繞過了若干管理層級，直接負(fù)責(zé)該品牌的運作，并耗費了大量時間打磨2013 款GS最新車型的駕乘體驗和操控性能。為了打造雷薩克斯更時尚的形象，他還支持開發(fā)定價375,000美元的LFA超級跑車，并親自在德國著名的紐伯格林賽道上，對汽車進(jìn)行了時速高達(dá)180英里的測試。
在談到LFA超級跑車時，他說：“這款車型的產(chǎn)量限制在500輛。它可以說是我們的秘密武器。”
對于一家豐田這種規(guī)模的大型企業(yè)，掌門人在產(chǎn)品測評和微觀管理的細(xì)節(jié)上耗費如此多的時間，是否合適呢？對于蘋果前總裁史蒂夫？喬布斯來說，這種做法確實奏效。豐田章男同樣認(rèn)為，這也是他領(lǐng)導(dǎo)模式的一個重要組成部分。他說：“如你所知，外界評價我們的產(chǎn)品優(yōu)良，但缺乏感情色彩。我想，豐田有能力改善產(chǎn)品的感情表現(xiàn)力。我們公司有很多能干的工程師正準(zhǔn)備在這方面下功夫。因此我認(rèn)為，現(xiàn)在需要一位領(lǐng)袖激勵人們采取行動，在困境之后解決各種問題。”
周二高層例會進(jìn)展得很順利，豐田章男因此得以將更多時間放在了產(chǎn)品開發(fā)上。“實際上，我從小就覺得，如果有人對我惟命是從，我會感到很不舒服。給予我大力支持的這五位執(zhí)行副總都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，并且擁有40多年的經(jīng)驗。雖然我是這家公司的最終負(fù)責(zé)人，（但）我覺得咨詢他們的意見也非常重要。”
日元升值對豐田公司來說是一個重要話題。2007年以來，日元已升值35%，達(dá)到65年來的最高點，日元對美元匯率達(dá)到77:1，這也導(dǎo)致2011年第三季度豐田公司的利潤損失了10億美元。日元對美元的匯率保持在80:1的水平豐田才能獲利。目前公司正與供應(yīng)商合作以減少成本，但匯率失衡問題已經(jīng)威脅到了公司未來的發(fā)展。直到2006年的手，豐田還只有一半的產(chǎn)量來自海外工廠，而現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了三分之二。豐田章男承諾，將保留日本國內(nèi)產(chǎn)能300萬量的制造基地，意在保護(hù)零部件生產(chǎn)商和熟練工人的供應(yīng)。但布野幸利表示，這一數(shù)字“并不是一成不變的”，公司未來可能會將更多產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到美國。
我還想進(jìn)一步問些問題，但一個小時的采訪時間已經(jīng)到了。他起身與我握手，并擺好姿勢準(zhǔn)備拍照。緊接著他迅速鉆進(jìn)一輛黑色的LFA跑車，隨之傳來了排氣管的轟鳴聲。
我關(guān)心的大部分問題都得到了解答。在汽車行業(yè)里，豐田公司可以說在具體細(xì)節(jié)上做到了最好。但多年的成功經(jīng)驗也讓公司變得有些僵化，保留了一些不明智的做法，豐田現(xiàn)在正在革除這些弊病。豐田長期以來的一個頑疾是，始終未能通過產(chǎn)品與客戶建立起情感的紐帶?，F(xiàn)在，豐田章男正在親自抓這個問題，而且已經(jīng)取得了一定進(jìn)展。豐田公司從不對外展示未來上市的新車型，但我從經(jīng)銷商那里了解到，將于明年春天上市的2013款亞洲龍（Avalon）轎車在風(fēng)格和外觀方面都非常特別。如果后續(xù)車型也能達(dá)到同樣的高水準(zhǔn)，那么豐田章男提出的“永遠(yuǎn)追求更好的汽車”或許也能與著名的“親自到現(xiàn)場查看”一樣，成為豐田公司的座右銘。
